Il futuro è molto aperto, e dipende da noi, da noi tutti. Dipende da ciò che voi e io e molti altri uomini fanno e faranno, oggi, domani e dopodomani. E quello che noi facciamo e faremo dipende a sua volta dal nostro pensiero e dai nostri desideri, dalle nostre speranze e dai nostri timori. Dipende da come vediamo il mondo e da come valutiamo le possibilità del futuro che sono aperte.
Karl Popper (1989)
Nel parlare di pensiero manageriale abbiamo necessità di approfondire gli ambiti applicativi e le diverse forme del “pensare manageriale”. L’attualità del nostro contesto socioeconomico richiede ai manager la necessità di saper affrontare situazioni variegate:- saper cogliere la natura di quello che sta accadendo e formulare ipotesi su quello che accadrà;
- saper scegliere un percorso tra i tanti possibili, affrontare problemi, prendere decisioni e concretizzare obiettivi;
- saper muoversi in team e saper infondere fiducia e indirizzi ai propri collaboratori;
- saper convivere con gli imprevisti e gli inevitabili errori di valutazione e scelta che costelleranno il suo percorso;
- saper cogliere la natura degli indirizzi strategici e contribuire alla loro realizzazione;
- saper individuare, con la giusta flessibilità, il nuovo che avanza contribuendo, a sua volta, nei piccoli e grandi orientamenti innovativi.
- Individuare e sviluppare con sufficiente anticipo le competenze manageriali necessarie a una realtà in continuo cambiamento.
- Allenare la learning agility.
- Riconoscere e saper gestire la componente emotiva.
Individuare e sviluppare con sufficiente anticipo le competenze manageriali necessarie a una realtà in continuo cambiamento
Il pensiero manageriale supera la ormai riduttiva logica di analisi lineare, per articolarsi in forme complesse e plastiche di intelligenze funzionali all’adattamento evolutivo del quotidiano. Nel parlare di pensiero manageriale abbiamo la necessità di individuare e sistematizzare alcuni elementi, o ingredienti, fondanti la sfera cognitiva. Il pensiero innovativo produce e riconosce il nuovo, alimenta e supporta il cambiamento, offre prospettive e visioni alternative. È connesso alla gestione dei cambiamenti. Il pensiero sistemico ci aiuta a gestire situazioni complesse e a tenere insieme gli snodi fondamentali fra più variabili. È connesso al tema della complessità. Il pensiero strategico entra in gioco quando abbiamo una meta da raggiungere e contribuisce a delineare il macro-percorso per raggiungerlo. È collegato alla necessità di tradurre i desiderata in risultati. Il pensiero prospettico ci fornisce la possibilità di capire cosa succederà domani ed è quello che ci fa ipotizzare i trend e immaginare scenari. È collegato alla necessità previsionale, con le sue implicazioni in tema di incertezze dei trend evolutivi. Prendendo in prestito un acronimo coniato in campo militare, V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), l’attuale scenario socioeconomico si caratterizza per alcuni assunti determinanti il funzionamento globale. Questa definizione, oltre che a rappresentare i teatri bellici, ben descrive l’attuale ambiente in cui le imprese operano. Prendere coscienza dell’ambiente nel quale si è inseriti è il punto di partenza imprescindibile per comprendere come i pensieri manageriali devono costantemente adattarsi a una realtà fluida e complessa. La volatilità si riferisce alla natura, alle dinamiche e alla velocità del cambiamento. Nella vita di un’organizzazione la volatilità si può presentare a causa dei grandi cambiamenti organizzativi o delle veloci innovazioni tecnologiche. La conseguenza è che pur in presenza di soddisfacenti risultati nel presente, questi non sono più garanzia per il futuro. Da qui la necessità per i manager di ricorrere costantemente al pensiero innovativo. L’incertezza è generata dalla mancanza di prevedibilità, dal fatto che anche se pianifichiamo ci sono sempre elementi sui quali non abbiamo controllo, perché non li comprendiamo o perché non possiamo dominarli. Da qui la necessità di avere un tonico e allenato muscolo di pensiero prospettico in grado di aiutarci a cogliere i segnali deboli, a guardare il domani in un’ottica costante e non episodica di “what… if”. La complessità è generata dalla molteplicità di fattori presenti all’interno e intorno al sistema organizzativo, che interagiscono fra di loro in modi che non sempre possono essere osservati direttamente. L’interconnessione fra le informazioni e il volume degli elementi del sistema, possono farci sentire sopraffatti. Da qui il bisogno di passare da un pensiero logico lineare a un pensiero sistemico. L’ambiguità è generata dalla possibilità di leggere le stesse informazioni attribuendo significati diversi e tutti potenzialmente validi. L’ambiguità si manifesta anche nel fatto che dobbiamo lavorare sempre di più con la diversità, con collaboratori di culture diverse, con background e valori diversi dai nostri, le cui scelte e comportamenti non sappiamo bene come leggere. L’ambiguità è uno degli elementi chiave con il quale deve interagire il pensiero strategico.Per visualizzare tutto il contenuto devi effettuare l'accesso.Per favore Login. Non sei iscritto? Registrati ora
